ServiceHot根据成功案例实施经验表明，那些对ITSM抱有过高期望、不分析现状和实际需求、没有全面规划项目实施的公司和组织，往往难于成功导入ITSM，实现预期目标，甚至使本来混乱的IT管理更加混乱。ServiceHot ITIL顾问认为，ITSM实施上线必须经历梳理咨询和落地实施两个阶段，可细分为五个步骤，即确立目标、评估现状、流程设计、流程实施、持续改进。         

       IT服务管理（ITSM）实施的理想状态是能够快速提升IT的服务效率，提升企业的竞争力。但是，从国内众多实施ITSM的企业来看，失败的例子数不胜数。那么企业应该如何有效地选择和利用ITIL多达十余个核心流程的相关理论，以及实施ServiceHot ITSM工具来提高自己的IT管理水平，使其满足公司目前和以后的业务运营管理要求？

对近年来在各行业成功落地的ITIL实施案例进行分析总结:

经验表明，那些对ITSM抱有过高期望、不分析现状和实际需求、没有全面规划项目实施的公司和组织，往往难于成功导入ITSM，实现预期目标，甚至使本来混乱的IT管理更加混乱。

ServiceHot ITIL顾问认为，ITSM实施上线必须经历梳理咨询和落地实施两个阶段，可细分为五个步骤，即确立目标、评估现状、流程设计、流程实施、持续改进。

01 确立可行的IT体系建设目标

明确可行的体系建设目标，通过标准对标（ IT服务管理最佳实践ITILV3、IT服务管理成熟度模型）和行业对标（各行业的独角兽和大型集团），对企业现有IT运维体系进行分析诊断，明确定位、找出差距，最终设定项目实施目标。

然而，有不少组织在制定目标时，一味追求目标的宏大、长远和好听，目标缺少可操作性，给员工的感觉就是一个“口号”，遥不可及。ServiceHot ITIL顾问认为，组织在确立IT服务管理目标时应该：

应明确组织的业务目标；

统筹规划，急用先行的原则，分阶段逐步实施；

层层分解总体目标，可从时间、区域、组织和流程等角度分解。对于一些跨区域的集团大型组织，IT服务管理总目标可从区域角度进一步分解，如先满足业务重点区域，后满足普通区域等。

总之，制定IT服务管理目标，必须结合企业业务目标，准确定位IT的价值，形成体系建设总目标，然后将总目标分解细化。只有细化的子目标可操作了，才容易实施，最终才能实现目标，体现IT价值。

02 评估客观且全面的组织现状

每个企业的业务目标、业务重心、IT目标、IT现状和IT管理成熟度都是完全不同的，企业在制定IT服务管理总目标后，需要进一步分析评估组织的现状，包括组织架构、管理特点、信息化水平、人员素质等。

通过调研评估，组织有时会发现，要实现既定的IT目标，推行ITIL将遇到巨大的阻力和风险，这时候怎么办？

ServiceHot ITIL顾问认为可以采取两种方法：

调整既定IT目标，重新分析原先制定的IT目标。如法律法规的要求，行业规范要求优先且必须满足，而一些内部员工学习、易用性、效率等方面的目标就可以适当后延。通过调整规划，进一步缩小实施ITIL体系的变革幅度和难度。

根据ITIL成熟度模型及行业对标先给自己定好位，再确定实施哪几个流程，每个流程期望达到什么程度。

企业根据分析现状和目标之间的差距，然后找出那些实施效果最为明显的流程。根据ServiceHot多年实践经验 ，服务请求流程、故障流程、变更流程可作为最有利的起点，因为痛点指数高，且使用频率高。

另外，还需要明确流程实施的顺序，这一般取决于这些流程之间的相互关系和组织特定的战略目标。为此可以建立一个框架（下图是ServiceHot案例客户设计的框架示例），通过框架说明所有ITIL流程之间彼此的关系，以及流程与客户和服务团队以及供应商之间的关系。

一般来说，企业IT整体成熟度与单个流程成熟度之间遵循“木桶原理”，即某些流程没有达到一定的成熟度级别，那么即使其他流程达到目标成熟度级别，组织整体也很难达到较高的成熟度级别。因此，实施到一定阶段还要以差距分析结果为基础，找出那些可能会“拖后腿”的流程，并加以优化和实施。

03 设计灵活且适用的IT流程

大家知道，ITIL是一套IT服务管理最佳实践，但它只告诉组织应该“做什么”，并没有针对每个企业说明“如何做”。因此，组织在设计ITIL流程时，必须结合企业自身业务特点、IT管理现状、人员素质等，设计具有一定灵活性和适用性的流程。

基于前期明确的目标和现状分析，借鉴成熟的运维管理经验和模版，对企业IT运维管理流程进行梳理和优化。明确各个流程的管理范围、目标、流程角色与职责、活动与规则、流程关键绩效指标等内容；

ServiceHot ITIL顾问认为，设计流程时，主要从以下几方面考虑：

明确目标以使流程和管理报告能够针对特定的结果；

尽可能分清责权利；

员工和流程责任人可以设计和定义自己的规程；

正式的项目组织结构和简单的报告关系；

用户正式参与定义升级方法和优先级编码及有关规程；

用于多个不同部门和职能的小组协调工作以开发规程和工作准则的正式流程；

可以交流、讨论和处理不同意见的体制。

部署ITIL是一个持续优化的过程，因此千万不要一开始就设计太复杂的流程。企业应该计划更多时间来创建书面的操作规范。因为ITIL不会详细到操作规范的制订，但在中国企业的实践中，这部分甚至比流程图还关键。

与流程图相比，KPI（关键业绩指标）的界定更为重要。举例来说，某大型跨国集团与服务商签订的SLA（服务等级协议）中规定：“IT服务支持中心的可用率是99.99%”，那就意味着集团在1个月内，任何1台桌面机用户给服务商帮助中心的求援电话最多只能有4.32分钟“打不通”的情况。而要保证这“4.32分钟”，服务商提供的软件、硬件、人员、备份系统的可用率都要在99.99%以上。实际上，这不是一个简单的数字标准，如何量化这些百分比是企业面对的巨大挑战。

现在ITIL的流程太多、太复杂、太庞大，即使对管理成熟度较高的国外企业而言，想要完整实施ITIL也是不可能完成的任务。大家可以试想一下：ITIL V3中有10个流程和1项职能，ITIL V4更是引入了敏捷和Devops ，如果严格按照ITIL的体系设置岗位，落地V3企业的IT部门至少需要12人以上的规模，而很多中小型企业根本没有这样的人力资源配备。

04 采取分步且有序的推进步骤

ITIL流程设计完成后，便开始进入实施阶段。ITIL实施成功与否，除了受流程设计的科学合理性影响外，很大程度上取决于实施过程中的方法和推进策略。在实施ITIL时，需要采取有效的实施步骤，分步实施。

首先，实施前，需要加强宣传和推广，让利益相关者理解更成熟的IT管理对业务的价值和计划某些变革和措施的必要性。

其次，实施时，需要获得领导的支持。由于实施ITIL需要企业的职能架构从面向部门转为面向流程，一场组织结构的阵痛不可避免，这势必会在短期内造成企业运营效率的下降，甚至触及到某些权力斗争的敏感地带，因此如果没有最高层自上而下的推动是肯定不会成功的。

最后，实施过程中，应对遇到的阻力有所准备。ITIL对企业来说是锦上添花而非雪中送炭，其实施效果需要长时间才能显现出来。

为了避免出现不利情况，组织必须采取措施激励有关人员接受变革。这可以从三个方面着手：固化、强化和提醒。

首先是考虑到IT系统缺少控制不是因为规程不到位，而是因为没有执行好这些规程。因此只要有可能，组织应尽量使这些规程变成日常工作的一部分，通过潜移默化来使利益相关者认可ITIL所带来的价值，这是“固化”的方式。

其次，可以开展一些针对性的活动，比如进行全面的项目评审活动、在公开刊物上发表有关文章和回答各种问题。这种方式称之为“强化”。

此外，组织还可以采用“提醒”的方式，比如定期发送信件和邮件，不定期印发传单，以及员工登录系统时显示提示信息等。

05 注重持续且有效的改进方法

企业在ITIL实施结束后还需要对流程进行持续地改进。一方面，可能这个流程本身就不够完善；另一方面，企业的流程还要随着业务的变化而改变。用户可能会以为：我的流程已经有了，只要按照新的流程运行，IT服务管理水平自然就会水涨船高，其实这陷入了另一个误区。当项目的阶段性成果达到后，企业必须通过持续性的流程改进体系确保流程的推广实施，这对ITIL在国内企业的成功应用尤为关键。

总之，实施ITIL，在遵循总体实施步骤的前提下，更多的是需要明确组织利用ITIL的目的，加强IT组织自身的应变能力，逐一向外扩展，才能够成功实现ITIL。

---------企业实施 ITSM 的收益---------

对于企业而言：

IT服务水平得到显著提高，服务的质量与现在相比更加稳定，公司业务连续性得到保障，客户的满意度提高；

技术风险以流程形式得到了管控，运行风险得到降低。由于自身风险得到了控制，监管风险降低，使得公司在监管评级中可以得到比较好的评分；

规范IT部门的日常工作流程，通过流程保证了知识资本积累和管理的持续性和有效性，并以此来降低由人事变动导致的运行风险；

由最佳实践指引的内部流程管理试点，促进公司管理水平和商业价值的提升；

通过包含在ITIL流程中的关键绩效指标量化IT部门的工作量，为健全技术人员的绩效考核体系提供真实的依据，帮助人力资源部门形成客观的专业技术人员人力资源评估机制，并可以以此科学使用IT部门的人力资源，提高IT部门的工作效率，从而实现降低人力资源财务支出的目的。

通过严格的流程保证了对业务部门服务的时效性，也增进IT部门与业务部门的相互融合与支撑，有利于公司业务发展。

对业务部门而言:

确保IT流程支持业务流程，提高企业整体业务运营的质量；

与IT部门的业务接口界面良好，业务需求完成的质量稳定；

业务客户对各技术服务和交易工具的体验度上升，减少公司客户的流失率 ；

通过数据积累，对IT部门有更合理的期望，更清楚为达到这些期望需要付出什么。

对信息技术部门而言：

建立完善的管理机制，保证了对外服务的质量，提高用户对服务的满意度，赢得公司其他部门和用户的口碑；

建立事件和问题的优先级机制，确保紧急、重要和影响度大的事件优先得到解决；

通过实施流程管理，系统重大变更等非常时期的人为风险得到控制，因技术故障和人为因素导致的业务中断减少，因不可抗力因素造成业务中断后的恢复时间缩短；

通过记录平时运维活动中的事件，我们可以实时动态监控整个公司IT服务方面的运行情况，工作负荷。为决策分析和调配资源提供客观科学的依据；

通过对事件处理过程的控制，降低对个别员工的过分依赖，形成技术队伍的梯队建设，加强团队的稳定性；

通过事件记录获取员工技能的薄弱环节，通过提供针对性的培训或提高，使其具备迅速有效解决问题的能力；

使已经成文的规章制度和一些融合风险控制的流程通过工具确保强制执行；

通过梳理和重新设计流程，使IT部门中的各个角色与职责有了清晰的定义和要求；

通过对常见事件知识积累，将冗余和重复的工作在服务一线得到处理，二线技术专家的生产效率得到提高，后台维护的工作量得到保证，改善了士气和工作满意度。

对信息技术部门的员工而言：

了解业界领先的IT服务管理方面的方法论，熟悉业界的最佳实践，并以此指导日常工作；

更清楚电脑总部和公司对他们的期望，有合适的流程和相应培训来确保他们能实现这些期望

通过系统积累的知识库，有针对性地加强个人的IT工作技能，获得更多的专业知识，从而胜任更多的工作。