原文:《企业信息透明化的价值》

国内IT治理进程

IT在中国的发展历程看,前后大致经历了五个阶段。

阶段一:从1980年改革开放到1990年,这一阶段说起IT所能想到的就是IBM、惠普等主要以硬件生产为代表的公司,对企业来说就是花钱买设备、不管应用管理的阶段。

阶段二:90年代初,开始有了IT应用的起步,当时制造业开始讲IT应用,随着物料采购计划的出台,制造业需要对物资需求、采购、生产、出货进行一定的管理,企业开始考虑如何在日常生产中应用自动化。

阶段三:到了19961997年,企业不单只考虑简单的应用,而是逐步涉及到管理。ERP推出,应用上从最初的制造业管理扩充到很多不同的层面上,企业也加大了对IT的投入。

阶段四:2000年左右,网络又将IT推到另外一个层面,信息化开始正式出台,20002002年期间,国内企业如果没有信息化,就会被认为认识度没有跟国际方面接轨,大家的想法是希望通过所谓的信息化,快速通过IT竞争占领市场。

阶段五:最近这两年IT的成长似乎出现了一些瓶颈,对于大中企业来说,无论硬件,还是软件,都越来越先进,但是,企业的管理者仍感觉不到与以前有什么分别。主要的问题还是存在的,包括信息不到位,特别是决策信息不到位。此外,每个部门的数据难以整合,同一样的东西,不同环节的人上报的数据存在问题,而且问题在哪里也说不清楚。很多企业投入大量资金到IT项目中,收效却并不明显,IT治理陷入误区。

公司IT治理误区

总的来说,企业对待IT治理的态度存在几个误区。第一个误区是,纯粹从硬件和软件角度来看IT,而不是从应用层面去考虑。

误区二,企业追求独立核算的管理方式,从某种程度上也导致很多企业的下属部门调配过分分明。过去国内很多大企业在管理上提倡内部承包,结果企业没有了内部整合的力量,由此出现了信息孤岛。为什么中国现在很多企业出现内耗,很重要的原因是内部核算过于清楚。

误区三,目前,信息部门之间,包括企业的高层领导,对信息的理解度还比较低,也没有很大的耐心,所以在董事会里面,基本上很少谈到IT是做什么的。董事们谈兼并收购,谈产品开发,谈融资,就不谈IT治理。事实上,国外的调查也显示,只有三分之一的董事会会谈及IT治理的问题。从治理结构上来说,主要的管理问题是没有与业务整合起来考虑。

公司IT管控三模式

谈到信息化,最大的问题是不知下一步该如何决策?现在,很多的企业领导其实是处于一个十字路口:一方面做了很大投入;另一方面,又应用不了。该如何决策?该如何实施?

事实上,从治理架构上分析,IT应该站在公司的组织架构去定位自身的职能,目前有很多大企业选择权力下放,每一个子公司、每一个部门都有自己IT组成,硬件和软件大都分散,这种分散式的开放管理,事实上在目前面临很大的问题;另一种方式是什么都是总部决策,从最细的IT自动化,到重大决策全都总部一手处理,以中央集权来包揽所有决策处理,没有授权;第三种是混合型,IT总部管主要核心的架构,其他部分由下属部门自己发挥运用。从目前来看,国内企业的IT管控主要有这三种模式,当然不同企业相应也有不同的调整。

设置何种模式的IT管控架构,最终的关键还是要落实到企业的领导班子怎么对IT决策进行定位,譬如第一种方式,总部的决策根本没有办法实施,各自为政;第二种可以实施,但需要项目部的支持;第三个方式则要求关键决策必须做好。这些都涉及到不同治理架构背后的不同的责任和方法。

IT价值何在?

德勤在美国曾经做过IT治理的调研分析,谈到为什么要把IT治理正规化,美国很多大公司都希望借此把IT成本降低,把企业的运营成效与IT结合起来。调研中83%的公司认为需要更有效地将IT治理和业务战略结合起来。70%的访谈者认为要改进IT的价值提升,还有67%的人认为要改进和强化风险管理和规划,通过这三个数字可以看出,IT治理的正规化前景还是被看好的。

IT治理,到底能回报多少?其实要从两方面考量,第一是基础建设和网络建设,这方面很难评估直观成本的节省有多少。比如做ERP(企业资源计划),可以综合考虑它的价值,但评估投资却不太可能。这种情况下,咨询公司往往建议就某一个应用专业的改进进行价值评估,比如CRM(客户关系管理),可以在搭建平台后,针对客户的流程方面是否能加强企业的管理进行监控。通过一系列的改进和业务的调整来量化一部分成效。其次,在评估ROI(投资回报率)的时候,也应适当考虑IT的补充价值,可以用定量和定性两种思路来判断。比如由于IT流程的自动化程度越高,项目进展越快,各环节的反应速度也越快,各部门间的信息能够相互流动,风险控制的效果也增强了,这些对企业而言也是效益。


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