在项目的生命周期中，分歧和冲突的出现是很自然的，尤其是项目形成期完成之后，真正进入项目的实际工作时，即磨合期。参与者会就优先级、资源的分配、具体工作的质量、所发现问题的解决方案等发生分歧。其中，有些冲突有利于群体的目标并改善项目的绩效，我们称之为建设性冲突。例如，有两个项目团队成员就涉及某产品特色的设计平衡决策争论不休，他们争论道，自己首选的特色才是客户真正想要的。这一分歧会迫使他们与客户进行交谈，并从客户那里得到更多的信息，结果，他们认识到，他们所坚持的两种特色都不很重要，相反，客户想要的是其他方面的特色。另一方面，冲突可能会阻碍群体的绩效。最初的分歧可能会升级为激烈的争吵，最后，争论双方都冲出房间，拒绝再次合作，这样的冲突为破坏性冲突。问题的关键是鼓励建设性冲突，避免和管理破坏性冲突。

1.鼓励建设性冲突

       共同的愿望能够超越项目中的分歧，确定共同目标，以建设性的方式消除争端。没有共同目标，就没有调和差异的共同基础。在有关设计平衡决策的上述例子中，如果双方都同意最重要的目标是使客户满意，那就为更客观地解决争端打下了基础。因此，提前就哪个优先权最重要——成本、日程表或范围——达成协议，将有助于项目团队决定什么反应是最恰当的。

       有时，问题不是冲突的存在，而是没有冲突存在。经常因为时间的压力、自我怀疑以及保持项目团队和谐的愿望，成员们不愿意表示反对。这种考虑使项目团队丧失了许多有用的信息，而此信息可能会引发更好的解决办法，并且能避免关键性的错误。为了促进问题的解决和创新，项目经理要鼓励健康的争论。为了说明这一过程，他们要问很苛刻的问题，并向所提建议背后的逻辑性提出挑战。另外，他们还可以带持不同观点的人士到重要会议上来，从而引发建设性的冲突。

2.管理破坏性冲突

       与鼓励建设性冲突比起来，管理破坏性冲突这一任务更具挑战性。首先，破坏性冲突很难识别。项目经理可能有两个很有才能的专业人员，他们彼此不喜欢对方的性格，但在激烈的竞争中，他们以对方为目标，变压力为动力，做出了很好的成绩。这种状况是不是让人满意呢？不是。是不是建设性的？是的，因为它对项目绩效有所帮助。反之，建设性冲突有时会退化为破坏性冲突，当技术上的分歧演化为非理性的、个性上的冲突，或者针对某一问题的无休止的争吵，导致了关键项目工作的延误时，这种转化就会出现。

       项目经理面对的第二个重要难题是，对破坏性冲突经常没有简便的解决办法，他们必须决定选择哪种管理战略，以下是常用的解决冲突的方法。

（1）调停冲突。项目经理干预进来，力图使用推理和劝说、建议选择方案诸如此类的办法来协商解决冲突。其中一个关键是尽力找到共同基础。有时，项目经理可以组织一次讨论，说明赢/输之间的交换已经升级，现在，是做出让步的时候了。

（2）仲裁冲突。在听取各方的陈述后，项目经理提出了一个解决冲突的办法，目的不是决定谁是赢家，而是想让项目成功。要做到这一点，找一个使各方都能保存脸面的解决办法是重中之重；另外，这一决定还能使冲突得到暂时的缓解。有位项目经理承认，她用所罗门国王的办法解决冲突时获得了巨大成功。她透露说，她宣布了一个各方都不会喜欢的解决办法，然后给反对方两个小时的时间，让其提议一个双方都能同意的更好的解决方法。

（3）控制冲突。通过消除差异或加入幽默的方式来减少冲突的紧张气氛是一个有效的战略。如果大家的情绪高涨起来，经理可能会终止彼此的接触，希望第二天大家的头脑会冷静一些。如果冲突继续升级，就需要重新调整项目的安排，以使冲突双方不要在一起工作。

（4）接受冲突。有时，冲突的时间比项目本身还要长，虽然会分散精力，但项目经理必须要面对它。

（5）消除冲突。有时，冲突逐步升级，以至于不能忍受，影响到项目的正常进行，而经过调解工作，问题仍无法解决，这时，项目经理就可以采取开除的办法。如果很明显有坏人作祟，那就将他（她）开除即可；如果像常见的情况，双方均有严重错误，冲突无法控制，开除双方将是明智的做法。开除他们是向项目团队的其他成员发出信号，警告他们这种行为是不可接受的。

       总之，通过设定清晰的角色和责任、发展共同的目标或愿望、使用奖励合作群体的激励方式，项目经理为解决职能冲突打下了基础。他们一定要熟练地解读形体语言，以识别未曾表达出的分歧；他们还要了解项目的进展状况，以识别可能会升级为大冲突的小问题。适时的幽默及将重点调整到最有利于项目的地方能够缓解人与人之间的紧张状态，而这种紧张可能会在项目团队中突然爆发出来。