如今，大多数企业和IT主管面临着一个共同的挑战：如何知道企业的IT解决方案是否有效果，是否有效率？他们中的大多数感到茫然。有些人担心IT的预算太大了，或者回报达不到要求。但是多大的预算才是太大，在IT上的投资要求得到多少回报？仅仅参考其他企业的标准，还不足以回答这个问题。
问题是比起二十年前，现今的主管对IT的作用和成本结构了解得很不够。有些公司的年销售额达200亿美元，但是它们却不知道每年在业务应用程序上的开支有多少。你知道公司每个IT项目每年的成本是多少吗？你知道用户每打一个电话给服务台，它的成本是多少吗？你知道有多少人力花在维持现状上－－－对现有系统小修小补，对企业的利润很少或根本没有贡献？
对这些问题有所了解有着重要的意义，因为如果要提高IT的价值和作用，就必须对"内部IT市场"进行管理：使IT产品和服务的供求相适应。要管理内部IT市场，还需要进行意义深远的企业行为模式的转变－－－这种转变意义非常重大，即使最睿智的首席信息官也无法独自办到。
仅仅通过雄心勃勃的项目管理、聘用能人、甚至参考其他公司的IT开支额和采购内容，都无法使公司对IT的应用更具成效。要在这方面取得突破性进展，并且使成果得以保持，企业的整个管理团队必须致力于贯彻IT战略管理的五个核心要素：自上而下进行规划、统筹治理、采用标准化的实施方法、平衡供求以及平台管理。
自上而下进行规划
在对IT进行规划时，很多企业把大部分精力花在了解决中层经理日常所遇到的棘手问题的项目上。此类项目被称作"维持性项目"，它们可能在很多方面有用，但它们的净现值往往很低或为负值。维持性项目能轻轻松松地花掉企业10%到20%的IT预算，但它们中的大多数都不能提高企业的盈利能力。
为了使企业在IT上的投资取得更大回报，它们必须改进自己的规划过程， 让IT项目更好地反映业务目标和商业战略，获得真正的效益。传统上，企业的高级主管把大部分时间花在决定企业的未来走向上，具有先进理念的企业高级主管则至少花同样多的时间、甚至更多的时间，研究如何才能达到目标以及为什么这么做能够成功。
让我们看看某个保险公司的规划过程。该公司的高级主管用三个月的时间制定公司的战略，他们仅仅选择了诸如营业收入和净利润之类的财务指标。然后又用三个月的时间制定下一财年的预算。当被问及他们用多少时间思考企业如何才能达到他们所制定的战略目标时，他们回答说在预算完成后并没有再专门进行这方面的规划，而是由业务经理制定各自的计划。由于他们没有首先决定如何达到目标，所以也就无法知道目标是否可行。他们也没有采取各种措施去争取理想的结果和收益。
作为比较，让我们再看看一个成功的公司是如何进行第一流的、自上而下的规划的。该公司的高管团队首先提出大致的目标，可能是财务目标，或以定性方式对业绩的提高提出要求。由经理层确定如何才能实现这些目标并相应提出一组行动方案，涉及人员、流程和技术方面的变化。由高管团队决定这些方案和投资是否能以节约成本或增加收入的方式带来恰当的回报，以及计划是否与公司的财务能力、股东的期望等因素相匹配。
然后高管团队批准投资计划，并根据投资回报修改原先的目标。经理层得到授权，实施投资方案，并对每个项目的投资回报负责。最后一步由高管团队来做，他们根据营业收入、销售量和业绩等方面，对各个业务经理的预算和目标进行调整。
有效的自上而下的规划过程打破了各职能部门在预算上各自为战的局面，迫使高层管理人员仔细地考虑如何在各个内部部门之间分配IT投资（即各部门在"内部市场"中的份额）。此方法比"扫雪机"式预算法（在去年预算的基础上仅仅做些许改动）或"零基"预算法更具效率（零基预算不考虑去年的预算额，因此业务单元的领导不得不给出花每一分钱的理由）。从业务战略出发，自上而下的规划过程回答了以下问题：
在业务转型时，我们必须投入什么样的人员、多少资金，以取得可以量化的收益－－－增加企业的真正价值，提高其盈利能力？
运行现有系统（在生产支持和运营上维持现状）的成本有多高？
为提高现有业务能力（其收益无法量化），我们最多能投入多少资金？
统筹治理
一旦投资方案得到了批准，企业就应当把人员、流程和技术方面的转型作为一个不可分割的项目来进行管理，以保证效果。很多公司都试图把企业资源计划（ERP）系统或者客户关系管理系统（CRM）松散地依附于一些小项目。这种办法不会成功，因为它没有考虑到有关人员、流程和技术的决策是相互依赖的。比如，在集中实施ERP流程方面，如果不了解它将如何影响流程的绩效，你不可能做出正确的决策。又如，不了解调整现有系统、使其能支持新流程的代价有多大，你不可能就改变流程问题做出正确决策。
没有缜密计划但是也能成功实施转型项目的经理们，通常依靠的是个人关系和达成目标的强制力－－－这种办法不是对任何项目经理都行得通的。缺乏统筹安排常常使项目不得不推倒重来或需要纠偏。此外，还会发生项目赶不上进度、资源浪费、为等待决策而原地踏步的情况。
在项目早期，管理人员有很多机会可以提出自己对项目的要求，但这段时间不会持续很长。在项目酝酿和计划阶段，高层经理需要给项目定位，推动对企业盈利能力有实质性影响的流程、系统和工作职责的转变。一旦项目开始实施，管理人员再要对项目做出改动，代价非常高，因为项目的各项费用主要发生在这个阶段。对管理人员来说，他们在IT项目中所面临的挑战包括项目范围和目标的优化、取得高层管理人员的支持、以及确保项目所带来的变化能保持下去。统筹规划可以提高IT项目的投资回报率、降低项目失败的风险、使项目预算和进度安排更加精确。
在项目进入收尾阶段时，高层管理人员应确保系统经过了合理和彻底的测试。他们必须确保整个组织在各个方面（沟通、培训、标准运作流程、政策等等）都已经发生变化，当系统改造真正实现时员工不会抗拒变化。如果没有勤勉尽职地进行组织变革管理，员工就有可能回复到老的工作方法，变化无法持久，投资回报率则受到影响。
企业运用统筹治理（integrated governance）的方法，为转型项目的实施制定全面的计划（IT管理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动；而IT治理是指最高管理层（董事会）利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上）。各业务单元和支持部门（IT部门、人力资源部门、财务部门等等）作为一个整体密切合作，共同对项目的成功承担责任。各部门经理必须避免战略导向不清晰、需求描述不完整、对人员和流程任务的管理不力、以及系统测试不严密。
仅仅聘用适合的人做项目还不够，还需要对项目进行治理。有些经理人认为员工自然而然地就会把事情做好。大多数员工都有良好的愿望，也会努力去做他们认为正确的事。但是公司中的每个员工都从自己的立场出发判断什么是对的、什么是错的。缺乏全局观的人所做出的决定对整个组织来说可能不是最佳的。有效的项目治理可以克服这个难题，它确保你能以更广阔的视角看待问题，并使关键的利益相关方和决策者参与到项目中。
有效的项目治理要具备这样两层结构：项目团队负责项目的规划、建议和执行，该团队必须向由高级管理人员组成的项目审批委员会或指导委员会汇报工作。项目审批委员会（PAC）对整个项目的成功负责。由此可以看出，项目要取得成功，项目审批委员会必须能从正确的角度观察问题并给予项目团队恰当的授权。
标准化的实施方法
自上而下的规划、统筹治理只能够保证公司"做正确的事"，而为了让项目能够取得最后的成功，公司还必须学会"正确地做事"。
被分派到项目小组中的员工往往缺乏必要的经验。在当今快节奏、流水线化的工作环境中，高级管理人员常常过高估计员工的能力。因此，他们随意地让员工承担起新的责任，而不考虑其是否胜任。此外，很少有公司能够确保在项目实施的每个阶段，所有的项目成员都能完成自己的工作职责。造成项目失败的另外一个关键原因就是，公司未能明确界定项目成员承担的具体角色和职责，成员也没有就这一点达成共识。
项目失败的肇因常常出现在项目的开始和结束阶段。在项目周期的初始阶段，对业务目标和需求的定义不精确会延误项目的进展。最常见的不足之处是项目的发起人无法清晰地描述业务需求。因此就项目方向的选择出现多次反复；在有些公司内，直到项目临近结束还会出现这种反复。这类失误的代价非常高：它可以使一个项目的成本高出预算达一倍。这种情况就出现在一个大型的现金周转（cash-to-cash）管理系统项目中。虽然项目预算只有1,000万美元，但最终公司在这个项目上的投资超过了2,000万美元。
在项目周期的收尾阶段，无法使员工改变日常工作中的行为模式是导致项目失败的常见原因之一。这种情况出现在很多销售自动化项目中。销售人员不愿意使用公司领导强加给他们的技术。高层主管可能完全支持此项目，但是中层经理和各个相关业务人员却没有给予全面支持。如果各级别的主管人员没有全身心地投入，没有在必要的人员和流程转变过程中给予支持，项目目标就不可能实现。
这种项目失败的情况完全可以被避免。有几条专门原则可以使管理人员降低犯错的概率。实践证明，"组织准备度"（组织为变革准备就绪的程度）的方法是行之有效的，它囊括了项目成功所需的所有关键步骤。例如，"倾听顾客声音（VOC）"保证企业已经彻底评估了项目在人员、流程和系统方面的业务需求，它使各方在"项目能为企业带来什么、不能带来什么"这个问题上形成一致看法。
其他能降低项目失败概率的方法还包括：为测试新流程进行试点，用分析手段保证有关人员对角色和职责有清晰的了解，以实施预演的方法保证各部门的具体需求在项目周期的早期就被考虑到。运用这些可重复运用的、标准化的方法大大提高了项目的成功概率。
平衡供求
很多企业都说它们的项目有轻重缓急之分，但是很少有企业真正把优先次序落到实处。顾名思义，优先级别高的项目可以"借用"优先级别低的项目的资源。但是真正做到这一点则意味着企业中某些人的利益受到损失，因此很多经理常常过于谨慎地回避利益冲突，而不能在优先次序和利益关系之间进行正确的权衡取舍。
当企业同时进行多个项目时，就会出现瓶颈，每个项目得不到足够的资源，人员在项目之间赶场，浪费了时间。不幸的是，管理人员很少意识到资源过分摊薄的严重性。如果现有项目所需资源超过企业的能力，如果员工排不出时间休假或接受培训，如果某个部门发现它缺乏应付意外事件的灵活机动性，那么经理人员应该断定公司同时进行的项目太多了。
要真正使信息化项目和服务的供求取得平衡，企业需要提高以下信息的透明度：人们在干什么（核查其所需的时间和技能），成本有多大（项目和成本核算），需要什么样的服务水平（绩效考核）。未能搜集、整理这些信息，并根据这些信息做出决策，可能是很多IT部门最大的失误。他们掌握的这些信息常常不够完整和精确，散布在不同的数据库中。但是只要处置得当，这个困扰IT部门的难题是可以被克服的。
让我们考虑一下数据问题。目前，有效管理IT项目和服务所需要的数据散布在不同数据库中。如，项目的财务信息在财务系统中，资源信息在人力资源系统中，项目的进展情况则需要到阶段评价报告和项目计划中去寻找。而项目成本核算信息通常就不存在。
通常，只有IT经理才会定期接触到这些数据，所以项目决策的重担落在了他们身上。但在很多公司，业务部门经理和IT经理没能跨越职能部门携手合作，平衡供给和需求。如果IT部门所提供的解决方案太过超前以至于业务部门无法采用，那么对企业来说一点儿好处也没有。每个项目的资源模型不仅要考虑IT资源，而且还要包括完成项目所需的业务资源。项目核算应当兼顾项目的成本和利润。
平台管理
业务管理人员必须了解，对于每个投入使用的信息化解决方案来说，每年的运营、维护和安全保障费用是其实施预算的20%到40%。因此，在大多数公司里，固定的IT营运费用占到IT预算的70%之多。也就是说，大部分IT开支仅仅被用于维持系统现有的性能。
为了使信息化项目和服务更加有效，企业必须从这些错误中吸取教训，提高对应用和技术平台的管理水平。重要的是企业在对平台进行计划时应更加主动。具体说来，就是：
在引进新的平台时进行更深入的分析，明确新的系统如何才能在整个公司范围内更有效地发挥作用；
在系统升级前周密计划，使公司能更好地利用整个平台的新功能，以降低成本、改进工作流（workflow）或提高信息的可获得性，提高决策能力；
明确平台之间的依赖关系，整合各业务部门所使用的平台，以此加快业务运转，使业绩信息具有透明度。
聪明的IT经理可以凭一己之力提高系统的效率，但是大幅降低固定运营成本最好的办法是从源头抓起。能对平台进行有效管理的企业知道，技术管理不能脱离组织行为管理，就像组织行为管理离不开技术管理一样。
在平台管理中，最重要的决策不是选择哪家供应商的应用程序，而是公司如何才能最有效地运用系统来提高盈利能力。在投资购买一项高达几百万美元的资产之后，公司应当知道如何才能从这项投资中获得最大回报。
信息系统战略管理的五个要素是相互促进的。例如，跨部门的管理结构对平台管理有帮助，使项目的运作视角更加具有全局性。自上而下的规划使公司专注于实现自己的目标，而不是让中层经理们各自为战。如果在商业可行性的分析中采用公认的最佳模式，可以保证企业在投资时已经考虑过项目的总体拥有成本（TCO）。
考虑到投资回报，落实五项核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把销售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以节省的成本占到销售收入的1%。而我们并没有把IT投资所带来的增量收益计算在内。落实五项要素、进一步完善IT投资所耗费的资金每年不到IT预算的1%。
但是节约成本需要付出一定的代价。首先，企业必须愿意为了降低成本而投入资金。不过，这些措施的投资回收期大多为一年，所以企业可以迅速地收回投资。
其次，高级管理人员还必须积极地参与对IT产品和服务"内部市场"的管理。前文所提到的企业行为模式的转变威胁到现行的授权方式，因为它改变了大多数企业多年以来形成的预算和责任体系。仅仅让首席信息官负责管理内部IT市场是远远不够的。虽然他可以改变企业在IT预算上各自为战的局面，但是还得有人去推动跨部门的全局性的改造。
