木桶原理“三论”

一说“短板论”
   最早木桶原理的意思是说，企业管理受诸多资源因素影响，尤其受最弱项资源的限制，如同木桶盛水的原理一样，如果组成木桶的各个木板参差不齐的话，那么木桶的容量就由最短的那根木板决定。企业要想通过管理使木桶“容量”达到最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时解决影响企业发展的最短那块“木板”的限制问题，不断加高最短板，提升木桶水位，最终达到提高管理水准的目的。
   学者们经常强调管理中木桶原理的重要，但是实际工作中常受到企业的质疑和反驳。有的管理者反映，他所在公司的各部门主管和骨干员工都久经沙场，非常优秀，有的还是来自著名的跨国公司。但由于主要部门意见不合，矛盾重重，导致经营状况与日俱下。往往是一个方案本来大家都认可，但如果甲部门先提出，乙部门就反对；如果乙部门先提出，丙部门就反对。很显然，这里的问题并不在于哪个部门是最短板，而是每一条木板长度都足够，但相互之间缝隙很大，不能链接成为一个整体，最终木桶还是无法装满水。这说明，木桶盛水容量的多少既要取决于最短的木板，又要取决于木板之间的缝隙。
   二说“缝隙论”
   为了与“短板论”的木桶第一原理相区别，我们把这种“缝隙论”称为木桶第二原理。木桶第二原理关注的是木板之间密合的问题，即木桶的有效盛水容量首先取决于木板间联结的密合性如何，其次是木板中最低那块板。试想，如果木板和木板之间接合部位漏洞百出，水会先从底层木板的缝隙流失，水位甚至低于最短板，木桶会变成漏桶。只有先密合木板间的缝隙和接口，堵塞漏洞，才能保障水位与最短板相平。这时再重点加高最短板，才能增加水的盛量。
   木桶“缝隙论”提示管理者，组织的战斗力和竞争力，不仅取决于每一位成员的个人能力，同时取决于组织人员和部门之间相互协作、配合的流畅程度。各部门、各成员只有在各尽所长、各司其职的基础上进行密切合作才能提高整个团队的工作业绩。
   木桶第二原理让我们进一步认识到企业管理中部门及人员协作、沟通的重要性。提高木桶容量的水准，必须充分认识到“短板论”和“缝隙论”的重要性，在管理中既适当加长木板，又注重弥补缝隙，让木板之间结合得更紧密。
   三说“新桶论”
   木桶论的第一、二原理给我们的启发是，为提升木桶的容量，管理者应在原有木桶或者说是在陈旧木桶上做出切实的补救措施，防止企业资源从缝隙跑冒滴漏和从短板流失。
   实际上，能够盛满水的好木桶给予管理者的启发不止一二，企业管理者不能只停留在对陈旧木桶修修补补上，要突破框框，用新思维打造新木桶，用“新桶论”指导管理实践。
   打造“新桶”涉及以下方面，缺一不可。首先是重视木板材质，要质硬结实没有瑕疵，保证长期耐用；木板长短适中，不能畸长畸短，可适当取长补短，对板材合理利用。其次，板与板之间接口要好，密合要牢，绝不能留有缝隙或导致日后出现裂隙；还要外加铁箍数道，紧固木板，抵御冲击，防止木桶开裂。最后还要为木桶做适当外观装饰，使之形象鲜明，让人知道是谁家造的木桶。
   相比“短板论”和“缝隙论”，木桶论第三原理认为，打造全新木桶要注重诸多因素，材质、拼接、铁箍、外观综合考虑，才能使新桶盛量多、耐用久、美观漂亮、有品牌价值。
   引申到企业管理实践中，企业在市场上所获取的资源多少和竞争力大小，根本取决于企业管理者的综合管理质量。如同打造全新的木桶一样，选择木板材质如同甄选企业人才，人才的品质和能力同等重要，有才无德的人不堪大任和久用。人才集合在一个组织和部门中就构成团队，团队中成员的品行能力差别要谨防畸强畸弱，最好能够取长补短，优势互补，这样才能形成团队合力。管理中最重要的是内部协调与配合，所谓企业中个人之间部门之间和流程业务之间相互推委扯皮背后使拌拆台的事之所以时常发生，主要是管理中人员部门协调的漏洞和缝隙很多，组织缺乏一种基层能够相互协调的“自转”机制，导致个人之间部门之间不能有效链接，不能自动相互协调配合，最后只得问题上交，由上级领导出面推动解决，久而久之形成高层领导“不推不转”的局面。企业内协调管理的隐性成本增加，管理的效率降低。新木桶论提示管理者，木桶板与板之间链接得好，除了接口工艺处理的好外，还不可缺少铁箍的紧固作用。同样企业内部管理的协调配合工作，也要一靠机制创新，二靠类似“铁箍”的制度约束，通过机制和制度的推动，实现领导“不推自转”的良性沟通协作局面。
   新说木桶理论提示管理者，企业管理总水平的提高必须综合考虑各方面有效资源的平衡，不能畸偏畸重，尤其要重视部门之间流程链接管理、薄弱环节管理、人力资源管理、制度化建设和企业形象塑造。